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日本武士國家隊為了明年的WBC世界棒球經典賽,將跟墨西哥、荷蘭打4場交流賽,不但是為了練兵,也是為了測試各隊實力,不過未來日本隊4棒會交給誰,橫濱DeNA筒香嘉智最有機會擔任接班人。

本季44轟,筒香嘉智的打擊能力再向上提升另一層次,連小久保裕也總教練也都認為4棒非他跟中田翔兩人莫屬。

筒香嘉智並不會特別在意,他說:「來到這裡,就有感受到日本國家隊的氣氛,不會特別想說要打什麼位置。」

不過左打的筒香嘉智,本季也有不少反方向全壘打,他認為「我就是想把球打的強勁點,打全壘打也好,做好基本的打擊工作,這4場比賽非常重要。」

日本隊將於10日起與墨西哥對戰2場,12、13日與荷蘭隊交手,地點都在東京巨蛋。

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  • 作者: 盧佑喬






奇異公司(General Electric Company, GE)在前執行長傑克?威爾許(Jack Welch)二十一年的帶領下,市值成長四千億美元,躍升全球最有價值企業之一,威爾許最知名的改革就是大幅裁員,曾在五年內裁了11萬名員工,裁員率高 達40%!這位「奇異傳奇」曾說:「領導者最困難的決定,就是要員工走人。」究竟如何正確裁員,才能帶來最小傷害、最大效益?

本文四大重點:1.差異化管理—不讓墊底成員偷走團隊的精力和時間。2.坦承──在對的時間,裁對的人。3.別忽略「倖存者」!為留下的人重振士氣。4.裁人不裁心!看思科和嘉信集團如何處理裁員。

1. 差異化管理—不讓墊底成員偷走團隊的精力和時間



威爾許被《財星》(Fortune)譽為「世紀經理人」、「CEO眼中的CEO」,他提出了「差異化管理(Differentiation)」,每 年將員工評為最頂尖的前20%、中間的70%和墊底的10%,讓經理人對不同層級的員工採取適當的管理方式:前20%的員工享有豐富的資源和獎勵,中間 70%則擁有充分的訓練機會和正面回饋,而最後的10%必須收拾東西走人。

為何墊底的10%必須被裁員?批評者認為公司應該提供訓練,給他們機會成長,然而威爾許表示,這些員工不僅對公司業績沒有幫助,他們還偷走了組織內最寶貴的東西──團隊的精力和時間!

這份「偷取」源於經理人和員工內心的糾結。離職的員工勢必會沮喪悲憤,但解雇人的主管心裡也必定不好受。面對任職多年卻表現不佳的員工,經理人猶豫 不決,不適任應當解雇,但礙於情分又難以說出口,在舉棋不定而拖延裁員的過程中,團隊必須為墊底的成員收拾工作上的爛攤子。經理人日夜苦惱、進退兩難,原本應該專注於栽培頂尖員工的心力和時間,都被墊底的10%偷走了,因此他們必須走人,讓組織資源聚焦有潛力的對象,同時招募優秀的新人



(圖片來源:Flipkart官網

市值高達110億美元的印度電商龍頭Flipkart正是採用差異化管理。今年七月,這隻亞 洲獨角獸向邦加羅爾總部內700至1000名員工提出離職「建議」。Flipkart發言人表示,為了維持組織精簡,公司藉由公正、出清特賣透明的機制將員工評為 三種層級,若墊底的員工在公司給予技術協助後仍表現不佳,會建議他們「向外尋找更能發揮長才的工作」,或是等著領資遣費。

Flipkart的競爭對手、印度新興電商Snapdeal也採用類似機制,今年二月對公司內200名表現落後的員工發送「績效改善通知」(performance improvement notice),要求他們一個月內改善工作效率,否則離開公司。

看似殘忍的管理模式,其目的是讓「公司對員工採取不同措施」。威爾許強調評價不只以業績為依據,人格特質、團隊精神等也納入考量。分類評價幫助員工了解自己在團隊中的位置,公司也給予最適當的照顧和訓練。拍賣

2. 坦承──在對的時間,裁對的人





(圖片來源:Pexels

裁員的時間點影響這段雇傭關係將以什麼氣氛收尾,雖說越快解雇越好,但不能讓人感到倉促、草率,也不能因為憐憫而一再拖延。

「坦承」(Candor)是差異化管理的核心價值之一。在透明、坦白的評價與溝通下,經理人更能拿捏「對的時間」,讓人事異動不致突然發生,員工面對裁員也有心理準備,能盡早規劃未來

電影常有員工當場被主管炒魷魚的劇情,這樣看似「霸氣、果斷」的做法卻是領導人最該避免的。突如其來的噩耗讓多數人感到不服,最終在未溝通的情況下不歡而散。員工因委屈、怨恨而批評前東家、抹黑公司形象的案例不在少數,甚至進行洩密、竊取財產等報復行為。



(圖片來源:Pexels

資安軟體公司McAfee曾表示,離職員工因心生不滿,放病毒破壞公司電腦系統、竊取檔案的 案件越來越多, IT產業尤其容易受害。2015年台灣半導體公司穩懋就發生離職員工竊取公司機密、外洩給中國競爭對手的事件。美國洛杉磯一名亞裔工程師Derek因不甘 於資遣,盜取並出售前東家航太公司Rogerson Kratos的電子技術機密,最終獲判商業間諜罪成立。

經理人須切記離職員工也是公司的一項「產出」,不當裁員不僅損害公司聲譽,還可能埋下禍患。外人也會將離職員工的品行、能力納入「前東家的訓練成果」。因此,讓員工有尊嚴的離職也是公司應有的人事考量

經理人倉促裁員使員工感到屈辱,而拖泥帶水會造成公司內部氣氛緊張。不僅即將時下最夯被解雇的員工感到不安,該部門或相關團隊也因此承受無比壓力,無形中打 擊團隊信心、影響工作效率。威爾許在個人文章中透漏,一位CEO朋友表示當他終於向員工說出裁員決定時,內心如釋重負,甚至希望早些公布,才不會和員工存 有芥蒂,耽誤他們尋找下一份工作的時間。

3. 別忽略「倖存者」!為留下的人重振士氣





(圖片來源:Pexels

工作幾乎占據現代人的生活,裁員噩耗造成公司內部人心惶惶、氣氛凝重。對心情沮喪的離職者,除坦承告知前因後果、給予遣散費,經理人的輔導、建議也能幫助離職者另謀他職。然而大幅裁員或部分解雇後,不只是離職者需要重拾信心,留在公司的「倖存者」往往也需要心理調適。

心理學上的「裁員倖存者症候群」(Layoff Survivor Syndrome),意指留在公司的員工因罪惡感(他們仍保有工作)、疲倦(工作量在人力精簡後相對變多)、焦慮(懷疑自己是下一個裁員對象)等不安的情 緒,導致身體和心理上的病症,例如頻繁感冒、腸胃不適、焦慮、鬱悶等。這些情況無關離職者與你是否要好,而是由於公司整體氣氛改變,多數人內心的忠誠和歸屬感被不安和猜忌給取代



(圖片來源:Pexels

哈佛商業評論(Harvard Business Review)在探討這個現象時提出了經理人的因應做法,本文分析相關文章後列出主要四點:

A. 加強和員工之間的溝通,讓員工知道發生裁員的因素以及個人表現,讓他們明白自己的經驗能力對公司而言是有價值的。除了面談諮詢,也能邀請員工參與討論和決策,充分的參與感能重振工作熱情和員工信心。

B. 裁員過程透明化,公平、公正的決策過程證明公司確實保障員工權益,倖存者也會重新建立對公司的信任感。這點對於前10%的頂尖員工尤其重要,他們知道自己不會是裁員目標,但一間缺乏公信力、不保護員工的公司會讓他們產生跳槽想法。因此,公開決策資訊有助於留住重要人才

C. 說明此次裁員對公司的影響,空出的職務務必明確交辦以減少職責上的灰色地帶,讓員工迅速回到正軌、維持效率。研究指出,若員工預期公司很快又會裁員,悲觀的預感將嚴重影響工作效率。倘若沒有緊急的下一波裁員,可以告知員工裁員暫時告一段落,降低員工心中的不安全感。

D. 活絡公司氣氛,低迷的工作氛圍壓抑創新,安排有挑戰性的工作能刺激員工思緒、凝聚向心力。

勸敗4. 裁人不裁心!看思科和嘉信集團如何處理裁員



被裁員的員工雖然表現不符合公司期待,但不可否認他們曾為公司付出過。有些人不甘於被迫離職而鬧到撕破臉,也有人心存感激的離開、在公司幫助下找到新工作。本段將以兩個案例說明公司如何支援離職者,達到「裁人不裁心」。

案例一:思科(Cisco)在網路泡沫時期的作法

1995年起發生「網際網路泡沫」(Internet bubble,又稱互聯網泡沫、dot-com泡沫),起因為新興網路企業與科技業股價飆升,引來投機客炒作。泡沫最終在1999至2001年破裂,除了大量網路公司崩盤倒閉,也重創科技股和相關產業。

IT領導品牌思科也難逃此劫,在這段期間股價暴跌、大量裁員。但他們堅持即使精簡人力仍要做個好雇主,對裁員後想要轉換職業領域、精進專業技術的人提供學習津貼,離職後若投入慈善事業或社會企業的人也可獲得薪資補助。對於倖存員工則提供休假來安撫情緒。思科的作法不僅讓離職者備受關懷與尊重,也安撫倖存者的不安。

案例二:美商嘉信理財集團(Charles Schwab & Co.)獎助方案

美國券商嘉信理財集團,除了提供裁員後18個月內重新獲得雇用的人七千五百美元的獎金(Hire-back bonus),嘉信集團CEO成立一千萬美元的「學習報銷基金」(Tuition reimbursement account),被解雇的員工若有意提升技術能力,每人可獲得最多兩萬美元的學習補助。嘉信集團的獎助計畫提升離職員工學習動機,更彰顯他們注重育成的企業風範。

從這兩個案例中可見,離職者受到好的照顧和支援而精進能力、重拾信心,倖存者明白公司重視每位員工的價值、提升對公司的信任和忠誠。裁員補助看似額外開銷,卻留住了無價資產──人心。

新創企業Book In A Box執行長Tucker Max在個人文章中寫道:「把錯的人留在錯的職位上時,不可能創造雙贏。」(Everyone loses when the wrong people are in the wrong jobs.)裁員雖為必要之惡,若經理人應對得宜,將為公司帶來成長,對離職員工也是嶄新契機。

參考資料:



1. The Biggest Thief in Your Organization

2.Jack Welch: ‘Rank-and-Yank’? That’s Not How It’s Done價格比較ptt

3. After Layoffs, Help Survivors Be More Effective

4. 2 Questions to Ask Before You Fire Someone, By Tucker Max

5. 交換禮物 Layoff Survivor Syndrome, By Helgi Eyford, PhD

6. Engaging the Survivors of a Layoff, By Wendy Hallmark

7. Techcircle: Flipkart to lay off underperforming employees

8.SHRM: Layoff Aftermath – Learn how to minimize the aftereffects of layoffs, By Susan J. Wells

9.Harvard Business Review: How to Help an Underperformer

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下面附上一則新聞讓大家了解時事

(中央社記者康世人新德里12日專電)教育部次長陳良基今天特別到駐印度代表處與印度留台同學會及台灣教育中心學生會面,強調台灣提供印度學生獎學金已經倍增,希望明年留學台灣的印度學生人數也將倍增。

陳良基與台灣訪問團特別到駐印度代表處,與印度留台同學會和4所台灣華語教育中心的師生百餘人會面,並由駐印度代表田中光及駐印度代表處官員接待。

田中光在致詞時,先介紹台灣、台印關係及台印的文化與教育交流現狀,並提到新政府上台後積極推動「新南向」政策,其中最重要的是印度,因此教育部也增加提供給印度學生留學台灣的獎學金預算,預計未來印度留台學生人數將會持續增加。

陳良基致詞時則指出,政府推動的「新南向」政策,其中教育是關鍵的部分,因為教育可以凝聚社會,可讓世界變得更美好,同時以知識和科技改變社會、改變生活,也可增加兩個國家與社會間的瞭解與來往。

?strong>最新出版虼耍惲蓟f,他在台灣獎學金增加預算上做了許多努力,現在預算已經增加,印度去年留台學生人數為1143人,教育部希望明年能邀請更多印度學生到台灣深造,讓印度留台學生人數倍增。

他也強調,此行就是希望增加台灣與印度高等教育之間的聯繫

印度留台同學會會長夏海娜(Namrata Hasija)表示,台灣官方正在推動「新南向」政策,包括教育部增加提供印度學生的獎學金預算,增加貿易、文化等來往,這對印度學生來說是一個很好的機會,呼籲在場的學生有機會應該學中文、到台灣留學,把握這個機會,未來也許也能到台灣企業工作,成為台印交流的橋粱。

印度國立伊斯蘭大學(JMI)台灣華語教育中心老師陳姿靜今天也帶著才學華語3個星期的學生,以華語表演多齣有趣話劇,帶領幾位男學生現場表演太極拳。

JMI台灣華語教育中心學生邵美琪(Meenaxi)指出,台灣老師陳姿靜的華語教學非常活潑,常常用中文歌、華語話劇等多種方式帶領學生練習華語,讓他們從樂趣中學習,她很高興能夠以這種方式學華語。1051112

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